Pourquoi les achats responsables restent-ils difficiles à appliquer ?
Les achats responsables échouent souvent faute d’accompagnement, de formation et de pilotage, malgré un cadre réglementaire pourtant très structuré.
Sur le papier, tout est aligné. Les textes sont là, les ambitions sont affichées, les échéances approchent. Pourtant, dans les couloirs des collectivités et des organisations publiques, la transformation des pratiques d’achat patine encore. Le constat est brut : à peine 15 % des marchés publics intègrent réellement des critères environnementaux.
Ce décalage n’est pas une anomalie. C’est le symptôme classique d’une transformation mal pilotée. Car faire évoluer les pratiques d’achat ne relève pas d’une simple mise à jour réglementaire. C’est une bascule culturelle, organisationnelle, presque identitaire pour les équipes concernées.
C’est ici que la conduite du changement prend tout son sens. Non pas comme un concept abstrait, mais comme une discipline opérationnelle. Transformer les achats, ce n’est pas décréter une nouvelle règle. C’est embarquer des femmes et des hommes, modifier des réflexes ancrés, sécuriser des prises de décision.
Et surtout, c’est accepter une réalité souvent sous-estimée : sans accompagnement structuré, même les meilleures intentions restent lettre morte.
Pourquoi la transformation des achats responsables bloque-t-elle ?
La transformation bloque car les acheteurs manquent d’outils, de formation et de cadre clair pour intégrer concrètement des critères responsables.
Derrière les chiffres, il y a un paradoxe frappant. D’un côté, un consensus politique fort en faveur des achats durables. De l’autre, une difficulté persistante à passer à l’action. L’OCDE l’a clairement identifié : le problème n’est plus l’adhésion, mais l’opérationnalisation.
Sur le terrain, cette difficulté prend une forme très concrète. L’acheteur public se retrouve souvent en première ligne, avec des attentes élevées, mais des outils insuffisants. Moins d’un tiers d’entre eux se sentent réellement capables d’intégrer des critères environnementaux dans leurs procédures.
Ce n’est pas un manque de volonté. C’est un manque de repères, de formation et de cadre clair. On demande aux équipes de changer leurs pratiques sans leur donner les moyens de le faire sereinement.
Résultat, les décisions deviennent plus prudentes, les innovations sont repoussées, et les démarches responsables restent marginales.
Quels sont les freins aux achats responsables dans le public ?
Les freins principaux sont l’inertie, la résistance au changement, le manque de formation managériale et une communication interne insuffisante.
Avant de déployer des solutions, il faut accepter de regarder les blocages en face. Dans les organisations publiques, ils sont rarement visibles au premier regard. Pourtant, ils structurent profondément les comportements.
L’inertie est souvent la première barrière. Elle ne se manifeste pas par un refus frontal, mais par une succession de reports. On attend, on temporise, on priorise autre chose. Le changement est perçu comme une charge supplémentaire dans des agendas déjà saturés.
Vient ensuite la résistance argumentée. Elle est plus construite, plus difficile à contourner. Les objections sont connues : cela coûte plus cher, le risque juridique est trop élevé, le timing n’est pas adapté. Ces arguments ne sont pas infondés, mais ils servent souvent de bouclier face à l’incertitude.
Enfin, il y a un facteur plus silencieux mais déterminant : le manque de formation managériale. Les encadrants de proximité jouent un rôle clé dans la transformation. Pourtant, ils ne sont pas toujours outillés pour piloter des dynamiques transversales. Sans validation claire de leur hiérarchie, ils hésitent à engager des évolutions.
À cela s’ajoute un élément souvent négligé : la communication interne. Lorsqu’une stratégie n’est pas expliquée, incarnée et relayée, elle reste théorique. Les équipes ne s’approprient pas ce qu’elles ne comprennent pas pleinement.
Ignorer ces freins, c’est prendre le risque de lancer un projet qui ne dépassera jamais le stade de l’intention.
Comment légitimer une démarche d’achats responsables ?
La formation permet aux acheteurs de sécuriser leurs décisions, de réduire les risques perçus et d’intégrer concrètement les critères responsables.
Toute transformation commence par une condition simple, mais souvent négligée : la légitimité. Sans elle, les initiatives restent isolées et peinent à s’inscrire dans la durée.
La première étape consiste à ancrer la démarche dans les obligations existantes. Les cadres réglementaires ne manquent pas. La Loi Climat et Résilience, le Plan National pour des Achats Durables 2022 2025, ou encore l’objectif d’intégrer 100 % de critères environnementaux d’ici 2026 offrent un socle solide. Ils permettent de transformer une intention en nécessité.
Mais la réglementation ne suffit pas. Pour enclencher une dynamique réelle, le portage politique est indispensable. Lorsque la direction générale ou les élus s’engagent clairement, le message change de nature. Il ne s’agit plus d’une option, mais d’une orientation stratégique.
Ce soutien doit ensuite se traduire dans l’organisation. La nomination de référents achats responsables au sein des différentes directions est un levier puissant. Ces relais internes jouent un rôle clé. Ils traduisent la stratégie en actions concrètes, accompagnent les équipes et diffusent les bonnes pratiques.
Créer ce cadre, c’est envoyer un signal clair : le changement est attendu, soutenu et structuré.
Pourquoi la formation est-elle clé pour les achats responsables ?
Les prescripteurs définissent les besoins en amont. Sans leur implication, les critères responsables arrivent trop tard pour être réellement efficaces.
S’il existe un levier capable d’accélérer réellement la transition vers l’achat responsable, c’est bien la formation. Et pourtant, il reste largement sous-exploité.
Former, ce n’est pas simplement transmettre des connaissances. C’est donner aux équipes les moyens d’agir avec confiance. C’est réduire l’incertitude, sécuriser les décisions et ouvrir de nouvelles perspectives.
Les recommandations de l’OCDE sont sans ambiguïté. La fonction achats doit être professionnalisée, et les compétences liées aux achats durables doivent être intégrées dans les référentiels métiers. Autrement dit, ce n’est plus un sujet périphérique, mais un cœur de compétence.
Concrètement, les outils existent déjà. Le MOOC “Engagez vous dans l’achat durable” permet d’acquérir des bases solides en quelques heures. La Fresque des Achats Publics Durables offre une approche collaborative, engageante et pédagogique. À cela s’ajoutent des formations plus spécialisées, notamment sur le coût du cycle de vie, les critères ESG ou les labels.
Mais le véritable enjeu ne réside pas dans l’offre. Il réside dans la manière dont la formation est pensée. Une session isolée ne suffit pas. Ce qui fonctionne, c’est une approche continue, structurée, mêlant théorie, cas concrets et retours d’expérience.
Former régulièrement, c’est installer une nouvelle culture. Une culture où les achats responsables ne sont plus perçus comme une contrainte, mais comme une compétence maîtrisée et valorisée.
Comment structurer une démarche d’achats responsables ?
Une stratégie efficace repose sur des indicateurs clairs, l’implication des managers intermédiaires et un suivi continu des performances.
À un moment donné, la bonne volonté ne suffit plus. Quand les premières initiatives émergent, quand les équipes commencent à s’approprier les enjeux, une question devient centrale : comment structurer sans rigidifier ?
C’est précisément là qu’un référentiel comme la norme ISO 20400 prend toute sa valeur. Plus qu’un cadre théorique, c’est une grille de lecture opérationnelle qui permet d’intégrer les enjeux RSE dans l’ensemble du processus achats.
Son apport est double. D’abord, elle donne une direction claire. Implication de la gouvernance, identification des parties prenantes, intégration des critères responsables à chaque étape du processus. Ensuite, elle offre un langage commun à l’ensemble de l’organisation.
Ce point est souvent sous-estimé. Quand chaque service parle le même langage, les frictions diminuent, les décisions s’accélèrent, et les arbitrages deviennent plus cohérents.
Mais surtout, cette structuration permet de changer de posture vis-à-vis des fournisseurs. On quitte une logique purement transactionnelle pour entrer dans une dynamique de partenariat. Les fournisseurs ne sont plus seulement évalués, ils sont accompagnés, challengés, intégrés dans une trajectoire de progrès.
C’est ce basculement qui permet de rendre la démarche réellement durable.
Pourquoi impliquer les prescripteurs est indispensable ?
L’une des erreurs les plus fréquentes consiste à considérer la transformation comme un sujet exclusivement porté par les achats. En réalité, une grande partie du jeu se joue bien en amont.
Ce sont les services prescripteurs qui définissent les besoins. Ce sont eux qui posent les premières briques du cahier des charges. Si les critères responsables n’interviennent qu’à la fin du processus, il est déjà trop tard.
Impliquer ces acteurs n’est donc pas une option. C’est une condition de réussite.
Cela suppose d’abord de décloisonner. Mettre autour de la table les achats, la RSE, les directions métiers et les ressources humaines permet de croiser les contraintes, d’anticiper les blocages et de construire des solutions réalistes.
Ensuite, il faut réhabiliter une pratique encore trop peu exploitée : le sourcing. Aller interroger le marché, comprendre les solutions existantes, identifier les innovations disponibles permet d’intégrer des exigences responsables crédibles et atteignables dès la rédaction du besoin.
Enfin, il est essentiel de créer des espaces de partage. Les retours d’expérience, les réussites comme les échecs, nourrissent une dynamique collective. Ils rendent le changement concret, visible, reproductible.
À ce stade, la transformation cesse d’être un projet porté par quelques-uns. Elle devient une affaire collective.
Comment piloter une stratégie d’achats responsables ?
Un projet de transformation qui n’est pas piloté finit toujours par s’essouffler. Les intentions s’érodent, les priorités changent, et les anciennes habitudes reprennent le dessus.
Pour éviter cet effet de retour en arrière, la mesure est indispensable.
Définir des indicateurs clairs dès le départ permet de donner une direction et de suivre les progrès. La part des marchés intégrant des clauses environnementales, le nombre d’agents formés, ou encore le taux de fournisseurs évalués sur des critères RSE sont autant de repères concrets.
Mais les indicateurs ne suffisent pas. Encore faut-il qu’ils soient portés au bon niveau.
Les managers intermédiaires jouent ici un rôle déterminant. Ils traduisent la stratégie en actions quotidiennes. Ils accompagnent les équipes, arbitrent les priorités et maintiennent l’effort dans le temps.
Sans leur implication, la transformation reste théorique. Avec eux, elle devient opérationnelle.
Piloter, c’est aussi accepter d’ajuster. Tester, mesurer, corriger. Une démarche d’achats responsables n’est jamais figée. Elle évolue avec les contraintes, les opportunités et la maturité de l’organisation.
Transformer l’essai : ce qui fait vraiment la différence
À ce stade, une chose devient évidente. La réussite d’une démarche d’achats responsables ne repose pas sur un outil, ni sur une obligation réglementaire isolée.
Elle repose sur un équilibre.
Un équilibre entre cadre et flexibilité. Entre exigence et accompagnement. Entre vision stratégique et réalité opérationnelle.
Les organisations qui avancent ne sont pas celles qui en font le plus, mais celles qui structurent le mieux. Celles qui forment, qui impliquent, qui pilotent.
Et surtout, celles qui considèrent la transformation non pas comme une contrainte, mais comme une opportunité de professionnalisation et de montée en compétence collective.
Car derrière les enjeux environnementaux, il y a aussi un enjeu organisationnel fort. Celui de moderniser la fonction achats, de la rendre plus stratégique, plus transverse, plus impactante.
C’est précisément dans cet espace que se joue la différence entre une démarche affichée… et une transformation réelle.
Questions fréquemment posées
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Une démarche efficace combine actions rapides pour lancer la dynamique et structuration progressive pour garantir cohérence et durabilité.
Sources
Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE). (2025, juin 19). Promouvoir les marchés publics stratégiques et écologiques en France. https://www.oecd.org/fr/publications/promouvoir-les-marches-publics-strategiques-et-ecologiques-en-france_cf126d7b-fr.html
Agence Régionale de Santé Provence-Alpes-Côte d'Azur. (2024, juin). Guide opérationnel en matière d'achats publics responsables à destination des directions achats. https://www.paca.ars.sante.fr/system/files/2024-06/Guide%20op%C3%A9rationnel%20achats%20responsables_Directions%20achat_VF_21-3-24.pdf
Direction des Achats de l'État. (2026, février 11). Se former aux achats durables. Achats-durables.gouv.fr. https://achats-durables.gouv.fr/se-former-aux-achats-durables-15
Ministère de la Transition Écologique. (s.d.). MOOC "Engagez-vous dans l'achat durable". Ecologie.gouv.fr. https://www.ecologie.gouv.fr/rendez-vous/mooc-engagez-vous-achat-durable
Organisation internationale de normalisation (ISO). (2017). ISO 20400:2017 — Achats responsables : Lignes directrices. https://www.iso.org/fr/standard/63026.html
ObsAR (Observatoire des Achats Responsables). (2021). Les achats responsables : mise en œuvre de l'ISO 20400 (2e éd.). AFNOR Éditions. https://www.boutique.afnor.org/fr-fr/livre/les-achats-responsables-mise-en-uvre-de-liso-20400-/fa203704/278321
La Clause Verte. (2021, avril 28). 4 freins à lever sur l'achat public durable. https://laclauseverte.fr/actualites/4-freins-a-lever-sur-lachat-public-durable/
Hibyrd. (2023, juin 14). La résistance au changement dans la fonction publique territoriale : 10 solutions. https://www.hibyrd.fr/actualites/la-resistance-au-changement-se-materialise-de-plusieurs-manieres-10-solutions-a-ces-freins.html
Des Enjeux et Des Hommes. (2021, juin 14). Achats responsables : mettre en œuvre une stratégie opérationnelle. https://www.desenjeuxetdeshommes.com/etudes/achats-responsables-mettre-en-oeuvre-une-strategie-operationnelle/